Im Bereich des Elektronenstrahlschweißens, Härtens und Bohrens zählt das Unternehmen zu den innovativsten und weltweit führenden Unternehmen. Auch der Vertriebsinnendienst soll diesem Image folgen und kundenorientiert aufgestellt sein.
Die Zielsetzung des Projektes war es, den bisherigen, intern organisierten Projektaufbau sowie die Lösungsansätze für ein Kundenmanagementteam zu bewerten und den neu auf Branchen ausgerichteten Vertrieb durch 3 hoch spezialisierte Standorte bezüglich der Vertriebsadministration fachspezifisch zu unterstützen. Dabei sollten die spezifisch notwendigen Abläufe innerhalb eines Standortes weiterentwickelt sowie gleichzeitig standortübergreifende Standards im Vertriebsinnendienst definiert und eingeführt werden. Gemeinsamkeiten sowie standortspezifisch Gegebenheiten sollten im Rahmen von agilen Workshops erarbeitet und für die Umsetzung vorbereitet werden. Standardisierungen mit fest definierten Abläufen für kosten- und margenrelevante Prozesse sind einzuführen. Im Vorfeld war wichtig, dass das 2020 mit ausschließlich internen Ressourcen begonnene Projekt auf Plausibilität überprüft und notwendige Anpassungen hierzu vorbereitet und mit der Geschäftsleitung die weiteren Maßnahmen abstimmt werden.
Informationen
Branche: Elektronenstrahl- und Lasertechnologie
Linienfunktion: Vertrieb – Projektleiter
Thema: Reorganisation, Projektplanung, Projektsteuerung, Service Excellence
Umsatz: Ca. 80 Mio. Euro
Mitarbeiter: 450
Aufgaben:
- Bewertung bereits erarbeiteter Projektunterlagen sowie geplanter Prozessanpassungen
- Analyse und Erarbeitung übergreifender Standards kaufmännischer Prozesse für Mahnwesen, Angebots-/Preisgültigkeit, Haftungsbeschränkungen sowie Auftragseingangs-/ Auftragsbestandsreporting
- Sichtung und Bewertung des Produktentstehungsprozesses vom Projektstart bis Reklamation
- Erarbeitung klarer Zuständigkeiten für die Teilaufgaben des Produktentstehungsprozesses
- Organisation und Planung standort- und bereichsübergreifender Workshops
- Teamentwicklungsmaßnahmen erkennen und definieren -Innendienst als wesentlicher Bestandteil einer kundenorientierten Organisation
- Beratung der Geschäftsleitung zur Entwicklung eines gemeinsamen Agierens im Kundenmanagement
Lösung
Übergreifendes Projektteam aufbauen: Nach einer Kurzanalyse der 3 Fertigungsstandorte wurden der notwendige Projektplan vorbereitet sowie ein standortübergreifendes Projektteam gebildet. Aufgrund der Vielzahl von Unterschieden zwischen den Werken und der zwischenzeitlich definierten Arbeitspakete wurde zunächst ein Standort für die Durchführung einer Pilotphase bestimmt, um Prozesse und künftige Strukturen zu überprüfen und einzuführen. Hier wurde der Gesamtprozess der Wertschöpfung vom Warneingang der Kundenbeistellware (u.a. Kommissionsware) bis zur Fakturierung überprüft und erste, praktikable, sofort umsetzbare Verbesserungen festgelegt. Neben den organisatorischen Verbesserungen galt es auch, das Selbstwertgefühl der Innendienstmannschaft wiederzubeleben und dem Kundenmanagement die Bedeutung zukommen zu lassen, die es als wesentliche Schnittstelle zum Kunden benötigt.
Struktur für das Kundenmanagementteam/Vertriebsinnendienst erarbeitet: Durch die umfassenden, operativen Kenntnisse in der Strukturierung von Vertriebsinnendiensten/Customer Service mit komplexen Wertschöpfungsketten konnte für das geplante Kundenmanagementteam eine Struktur erarbeitet werden, welche die notwendigen Schwerpunkte eines kundenorientierten Innendienstes vollumfänglich abdeckt. Dabei wurde auch auf die Skalierbarkeit geachtet, um Schwankungen von Mehr- oder Minderaufwand innerhalb des KMTs ausgleichen zu können. Eine Ermittlung der im Innendienst benötigten Ressourcen (FTEs) bildete dafür eine wesentliche Grundlage. Die Adaption des Kundenmanagements wird aufgrund der Erfolgsaussichten auf die weiteren Standorte ebenfalls zeitnah durchgeführt
Anpassung kaufmännischer Prozesse als wesentliche Grundlage für ein effizientes Tagesgeschäft: Gleichzeitig wurden auch die kaufmännischen Prozesse für Mahnungen, Angebots- und Preisgültigkeiten sowie Fragen der Haftungsregelungen detalliert erfolgreich aktualisiert. Die zuvor aufgezeigten Schwachstellen konnten mit optimierten Abläufen bezüglich Zeitersparnis, Transparenz und Rechtssicherheit unmittelbar in angepasste Verfahrensanweisungen übernommen werden.
Reaktivierung der SAP Key User Rollen für bereichsübergreifende, einheitliche Anwendungen: Durch die standortübergreifenden Abstimmungen zu den verschiedenen Prozessen und Abläufe wurden unterschiedlichste Arbeitsweisen in der Nutzung von SAP deutlich. Die Schwerpunktthemen wurden sehr schnell erkannt und die notwendigen SAP-Workshops zum standortübergreifenden Erfahrungsaustausch und Definitionen für prozessuale oder systemseitige Anpassungen veranlasst. Neben dem Wissenstransfer zwischen den Teilnehmer:innen wurden auch direkt prozessuale und systembedingte Themenkomplexe ermittelt und zur Umsetzung adressiert. Beispielhaft sei hier der Mahnprozess genannt, der künftig inkl. aller notwendigen Kennzeichnungen, der sog. Mahnvarianten direkt in SAP erfolgt und händisch zusammengestellte Excellisten einvernehmlich entfallen.
Service Excellence durch Festlegung klarer Zuständigkeiten: Die Prozesslandkarte des Produktentwicklungsprozesses wurde über alle am Gesamtprozess (mehr als 130 Einzelaufgaben) Beteiligten überprüft, Zuordnungen angepasst und fehlende Aufgaben hinzugefügt. Die aktuell kritischste Schnittstelle zwischen Vertrieb und Innendienst wurde gemeinsam optimiert und die für den jeweiligen Prozessteil Verantwortlichen definiert.
Ergebnis
Durch die detaillierte Analyse der Ist-Abläufe und der aktuell tatsächlich notwendigen Ressourcen konnte eine, in das Werk integrierte, mit direkter Anbindung an das Projektmanagement versehene Kundenmanagementstruktur erarbeitet werden. Dabei wurde besonders auf die Schnittstelle zum Vertrieb sowie auf intern kurze Wege zwecks Abstimmung wertgelegt. Es konnte aufgezeigt werden, dass aufgrund der Projektlastigkeit jedes neuen Auftrags auch im Kundenmanagementteam Fokussierung auf definierte Themenschwerpunkte zu empfehlen ist. Es wurde dem Management auch deutlich, dass Service Excellence nicht dadurch entsteht, in dem ein Innendienst zur Abladestelle sämtlicher, kundenrelevanter Aktivitäten wird. Die Zusammenarbeit erfolgt nun verzahnt und somit abgestimmt. Nach ersten Erfahrungen in der Umsetzung im Tagesgeschäft und der üblichen Modifikationen, werden auch die weiteren Standorte analog, den Bedürfnissen angepasst, eine Kundenmanagementstruktur gestalten. Dabei werden Ergebnisse des aktuellen Pilotprojektes in die Umsetzung einfließen und so die Einsetzung eines komplett neuen Projektes vermieden. Durch die Nutzbarkeit der Ergebnisse werden darüber hinaus erheblich Projektzeit und Ressourcen eingespart, die Optimierungen werden schneller wirksam.