Bauindustrie: Reorganisation des Vertriebsinnendienstes auf Basis von „Service Excellence“

Das Unternehmen ist aufgrund seiner innovativen Entwicklungen im Bereich DACH Marktführer für Deckensysteme. Aufgrund der Firmenhistorie, langer Firmenzugehörigkeiten und damit verbundenem, umfassendem „persönlichen“ Wissen, gibt es vielfach eingefahrene Arbeitsweisen. Mit der Entwicklung und vor allem der Umsetzung zeitgemäßer Prozesse und intensiver Nutzung digitaler Möglichkeiten tat man sich schwer. Um hier neue Ideen durch andere Erfahrungen zu generieren, wurden Manager*innen für verschiedene Fachabteilungen von extern festangestellt sowie Interim Manager*innen zur weiteren Begleitung einbezogen.
Im Vertriebsinnendienst wurden Gesamtverantwortlichkeiten für DACH und Export neu geordnet. Hier war es zunächst die primäre Aufgabe, dem Vertriebsinnendienst als Hauptansprechpartner mit Rat und Tat zur Verfügung zu stehen und gleichzeitig Rahmenbedingungen für das Team zu gestalten. So galt es, die im Unternehmen vorhandenen Datenmengen zur Steuerung der Aktivitäten des Customer Service zu bewerten und ein standardisiertes, einfach zu handhabendes Kennzahlenreporting zu etablieren. Bis zu diesem Zeitpunkt gab es keine, im Innendienst verwertbaren Daten bezüglich Servicelevel, offene Aufträge, Fakturarückstände oder ähnliches. Bis zur Festanstellung eines Customer Service Manager*in sollten die Abläufe mit neutralem Blick bewertet und im Hinblick auf die anstehende Einführung eines neuen ERP-Systems erste, tragfähige Soll-Prozesse gemeinsam mit dem Vertrieb vorbereitet werden. Durch die fehlende Effizienz in den Abläufen und dem fehlenden Gespür für den jeweiligen Servicegrad mit bekannten Schwachstellen und auch von Kunden geäußerten Unzufriedenheiten, sollte im Anschluss noch ein umfassendes Gesamtprojekt zur Service Excellence aufgesetzt werden.

 

Informationen

Branche: Bauindustrie – Deckensysteme

Thema: Vakanzüberbrückung, Reorganisation, Service Excellence, Projektsteuerung

Umsatz: 100 Mio. Euro

Mitarbeiter: 500

 

Aufgaben

  • Koordination und Führung Vertriebsinnendienst
  • Entwicklung und Nutzung eines KPI-Dashboards als Steuerungsinstrument
  • Teamstrukturierung und Teamentwicklung
  • Bewertung vorhandener Abläufe und Vorbereitung von Soll-Prozessen
  • Projektdesign „Service Excellence“
  • Sparringspartner der Geschäftsleitung

 

Lösung

Koordination und Führung Vertriebsinnendienst: Trotz Corona bedingt fehlender Präsenz der Teams vor Ort, wurden wöchentliche Abstimmungsmeetings per MS TEAMS durchgeführt. Diese dienten zur übergreifenden Abstimmung und Austausch von Informationen zwischen den Mitarbeiter*innen, um hier einerseits Know How zu teilen und zum anderen mit dem im Rahmen des von mir zwischenzeitlich eingeführten Kennzahlenreportings die Handlungsfelder und damit die jeweils dort benötigten Ressourcen festzulegen. Dieser offene und fachbezogene Austausch war dem Gesamtteam bis dahin in dieser Form so nicht geläufig und wurde gut angenommen. Im Rahmen des Wissensaustausch wurden gleichzeitig auch die Prozesse und jeweils benötigten Unterlagen ermittelt, um einheitliche und effiziente Abläufe vorzubereiten, die dann von allen Beteiligten zu nutzen sind. Einheitliche Preisübersichten und Kalkulationsgrundlagen sind dabei ein Teil der wesentlichen Tools. Durch den regelmäßigen Informationsaustausch innerhalb des Gesamtteams wurde Wissen einzelner und die bis dahin unterschiedlichen Arbeitsweisen zu gleichen Aufgabenstellungen offengelegt und kleinere Teilprojekte zur Erarbeitung einheitlicher, effizienter Vorgehensweisen auf- und umgesetzt. Diese, nun standardisierten Runden förderten zunächst Spannungen zwischen Einzelnen oder Teilteams an die Oberfläche, die für die weitere Teamentwicklung direkt berücksichtigt wurden und erste Verbesserungen erkennbar waren. Teamentwicklung ist kein kurzfristiges Projekt und erfordert Ausdauer, um permanent daran zu arbeiten.

Integration fachspezifischer Innendienstteams zu einem Gesamtvertriebsinnendienst: Hier sollte eine bereits vor mehreren Jahren geplante Integration der unterschiedlichen Customer Service Teams zu einem Team nun in die Umsetzung gehen. Es wurde der jeweils notwendige Trainingsbedarf ermittelt und die aus den eigenen Reihen stammenden Trainer*innen haben entsprechende Trainingspläne erstellt. Eine fehlende Entscheidungsgrundlage, nämlich die in den künftigen Teams Verkaufsförderung und Auftragsmanagement benötigte Anzahl FTEs bzw. Headcount lag nicht vor. Das nun etablierte KPI-Dashboard gab hier entscheidende Hinweise zur Zusammenstellung der Teams, die mit der Geschäfts- und Vertriebsleitung diskutiert und akzeptiert wurden. Anpassungen der Trainingsinhalte sowie des zeitlichen Ablaufs waren pandemiebedingt regelmäßig notwendig. Die definierten Ziele wurden dennoch nicht aus dem Fokus verloren und konsequent weiter verfolgt.

Aufbau und Einführung des Kennzahlenreportings: Durch die zum Teil sehr hohen, bisher nicht bekannten und daher unberücksichtigten Rückstände unerledigter, kundenrelevanter Aufgaben, mussten diese zunächst verstanden und mit Hilfe täglicher Kennzahlen transparent dargestellt werden. Auftragsrückstände, offene E-Mails, telefonische Erreichbarkeit sowie die Anzahl bearbeiteter Aufträge wurden nun wöchentlich mit den Teams erörtert und gemeinsame Maßnahmen erarbeitet. Die vorliegenden Kennzahlen zeigten schnell auf, wo Defizite in den Abläufen und Strukturen vorhanden waren. Es wurde zunächst per MS Excel eine Übersicht als Grundlage genommen, die im Rahmen der bevorstehenden ERP-Einführung dann automatisiert zur Verfügung stehen wird, in dem die Inhalte definierter Datentabellen direkt in einem Onlinereport zu aussagefähigen Übersichten verarbeitet werden. Manuelle Datenaufbereitung entfällt somit weitestgehend. Hier ist mit einer Reduktion des Aufwands für die Führungskraft von zunächst ca. 15% zu rechnen. Zeit, die in Weiterentwicklungsprojekte für den Vertriebsinnendienst eingebracht werden können. Durch die steigende Transparenz aufgrund belastbarer Daten, konnte auch die für diese Branche so wichtige telefonische Erreichbarkeit erstmals dargestellt werden. Es konnte plausibel aufgezeigt werden, dass eine Erreichbarkeit <70% eine wesentliche Ursache für die geäußerte Kundenunzufriedenheit war. Durch die nachvollziehbaren Daten genehmigte die Geschäftsleitung den Ausbau der Telefonanlage zu einer Anlage mit strukturiertem Call Flow und Überlaufmöglichkeiten zu Spitzenzeiten. Ab jetzt ist eine entsprechende Steuerung des Tagesgeschäfts unter Berücksichtigung der jeweils notwendigen Ressourcen zu jedem Zeitpunkt möglich. Die regional strukturierten Teams werden hier weiterentwickelt, um sich mit Hilfe der aktuellen Daten dann auch eigenverantwortlich zu steuern. Eine, auch für die Kunden sofort spürbare Verbesserung.

Projektdesign „Service Excellence“: Ein wesentlicher, vom Management bereits vor Längerem formulierter Punkt zu den Unternehmenswerten ist der Service mit seinen bekannten Mehrwerten für Kunden. Innerhalb von zwei Jahren zweimal durchgeführte Kundenbefragungen zeigten im Bereich Servicelevel erneut rückläufige Werte. Die Gründe ergeben sich zum einen durch die vorhandenen, oben dargestellten Defizite, zum anderen erfährt das bereichsübergreifende, eigentlich als überwunden bewertete Silodenken eine Stärkung. Eine zusätzliche, kurzfristig initiierte Mitarbeiterbefragung lieferte weitere, eindeutige Hinweise, die es galt anzugehen. Fehlende Abstimmung innerhalb, vor allem aber zwischen Abteilungen, unklar formulierte Ziele oder deren häufiges und kurzfristiges Ändern waren hier wesentliche Nennungen.  Die Geschäftsleitung übertrug mir aufgrund meiner zuvor dargestellten Erkenntnisse das Mandat zur Projektleitung des bereichsübergreifenden Projekts „Service Excellence“. Gemäß PRINCE2® Struktur wurde das Projekt aufgesetzt und vor allem die übergreifende Zusammenarbeit in den 5 definierten Hauptprojekten Personalentwicklung, Vertrieb, Supply Chain/Logistik, Kommunikation und Digitalisierung forciert. Schnell stellt sich auch hier, wie bereits zuvor innerhalb des Customer Service Teams eine Entwicklung konstruktiver Maßnahmen ein. Projektsteuerung und Projektcontrolling sowie die regelmäßige Abstimmung mit den sich ergebenden Teilprojekten sind hier ganz wesentlich. Mit dem neutralen Blick eines Interim Managers*in können die von den Arbeitsgruppen geplanten Vorgehensweisen und entwickelten Ideen sehr gut beurteilt werden. Wo notwendig, erfolgten Spezifizierungen oder auch Eskalationen zur Bewertung und Klärung durch die Geschäftsleitung.

 

Ergebnis

Durch das standardisierte, tägliche Reporting mit entsprechend validen Kennzahlen und dem Aufzeigen der notwendigen Ressourcen, konnte die Umstrukturierung des Vertriebsinnendienstes mit einem tragfähigen Konzept in die Umsetzung gehen. Dabei konnte auch die Bedeutung der Teamentwicklung für die Zukunft berücksichtigt werden. Die relevanten Punkte zur Entlastung sowie zur Vereinfachung von Routineaufgaben wurden dargestellt und werden durch die Teams in den definierten Teilprojekten vorbereitet und umgesetzt. Durch die Etablierung des Service Excellence Projektes werden die mitarbeiter*innen- und kundenrelevanten Themen gezielt angegangen. Die klare Projektstrukturierung mit Projekt- und Ressourcenplanung liefern hier den Rahmen, um ein komplexes Projekt durch Management und Projektteams stets im Blick zu haben. Mit einer offenen, partnerschaftlichen Kommunikation werden auch umfassende Herausforderungen zu nachvollziehbaren und überschaubaren Aufgaben -für die gesamte Organisation. Es wurde dem Management auch deutlich, dass Service Excellence mehr ist als nur guten Service zu bieten und die Spitze der bekannten Service Excellence Pyramide nur erreicht werden kann, wenn das Fundament, nämlich die Kernleistungen des Unternehmens reibungslos und stabil erbracht werden.

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