Eine neue Serviceplattform einführen und dabei die Abläufe verbessern: Beides gehörte bei diesem Projekt zusammen. Bestehende Prozesse einfach in ein neues System zu übertragen, hätte zu kurz gegriffen.
Bei einem führenden Hersteller von Premium-Holzwerkstoffen übernahmen wir die fachliche Projektleitung für das Serviceteam bei der Einführung der SAP Service Cloud v2. Unsere Aufgabe: Anforderungen zusammenführen, die Umsetzung steuern und die Beteiligten dabei unterstützen, parallel zum Tagesgeschäft ein tragfähiges Ergebnis zu erreichen.
Ein gemeinsames Ziel – unterschiedliche Ausgangspunkte
785 Millionen Euro Umsatz, rund 2.200 Mitarbeiter und ein breites Produktportfolio: Das Unternehmen unterstützt Architekten, Planer, Verarbeiter, Industrie und Handel – vom Möbel- und Innenausbau bis zum konstruktiven Bauen.
Entsprechend vielfältig waren die Anforderungen an den Customer Service. Die Abläufe waren wesentlich durch die jeweiligen Absatzkanäle geprägt. Im Transformationsprogramm „Sales & Service Excellence“ sollten sie stärker vereinheitlicht und digital unterstützt werden.
Das Sales-Projekt lief bereits seit mehreren Monaten. Nun galt es, die Anforderungen des Serviceteams einzubringen und die zunächst getrennten Projekte zusammenzuführen. Welche Informationen benötigen beide Bereiche? Welche Abläufe lassen sich vereinfachen? Diese Fragen mussten geklärt werden, bevor bestehende Strukturen im neuen System verankert wurden.
Projektarbeit braucht Platz – auch wenn der Kalender voll ist
Die Mitarbeiter kannten die Kunden, Produkte und täglichen Abläufe. Gleichzeitig blieb das Tagesgeschäft bestehen. Die Projektarbeit kam hinzu.
Für unsere Projektleitung bedeutete das: Prioritäten setzen, Ressourcen realistisch einplanen und Entscheidungen vorbereiten. Wir koordinierten die servicerelevanten Anforderungen und verfolgten deren Umsetzung. Die technische Realisierung übernahmen die interne IT und der externe Implementierungspartner.
Aktionspläne machten Aufgaben, Termine und offene Punkte nachvollziehbar. Engpässe wurden früh angesprochen, ausstehende Entscheidungen konsequent nachgehalten.
Viele Prozessverantwortliche betreuten erstmals ein Projekt dieser Größenordnung. Deshalb unterstützten wir sie auch dabei, Anforderungen verständlich zu beschreiben, Umsetzungskonzepte zu prüfen und Tests sowie Trainings vorzubereiten. So wurde aus ihrem Fachwissen eine belastbare Grundlage für die Umsetzung.
Erst die Abläufe klären, dann die Funktionen festlegen
Gemeinsam mit den Prozessverantwortlichen betrachteten wir die Customer Journey: den Weg des Kunden durch die verschiedenen Kontakte und Servicevorgänge. Wo fehlen Informationen? Wo entstehen unnötige Übergaben? Welche manuellen Tätigkeiten lassen sich reduzieren?
Mit Lean-Service-Ansätzen und einem strukturierten Qualitätsverbesserungsprozess prüften wir die Abläufe. Bewährtes sollte erhalten bleiben, vermeidbarer Aufwand reduziert werden. Besonders konkret wurde das bei zwei Themen:
Reklamationen übersichtlicher bearbeiten
Bei Beschwerden zählt neben der Lösung ein nachvollziehbarer Bearbeitungsstand. Wir entwickelten einen schlankeren Prozess und schufen durch transparentes Reporting mehr Übersicht über offene Vorgänge.
Eine ergänzende Prozesslandkarte hielt weitere Entwicklungsmöglichkeiten fest – insbesondere zur gemeinsamen Nutzung von Daten aus SAP Service Cloud und SAP ERP. So konnten wir erste Verbesserungen umsetzen und zugleich den nächsten Ausbau vorbereiten.
Weniger Handarbeit bei neuen Kundenstammdaten
Ein kundengerechtes Webformular und die automatisierte Datenübernahme zwischen SAP ECC und SAP Service Cloud v2 vereinfachten die Kundenstammanlage. Das reduzierte manuelle Arbeitsschritte und verbesserte die Datenqualität.
Auch Self-Service-Lösungen und ein Kundenportal wurden in die Prozessgestaltung einbezogen. Entscheidend blieb der praktische Nutzen: den Kunden den Kontakt erleichtern und die Mitarbeiter bei wiederkehrenden Aufgaben entlasten.
Sales und Service nicht nur technisch verbinden
Eine gemeinsame Informationsbasis war wichtig. Sie ersetzte aber nicht die regelmäßige Abstimmung zwischen Außendienst und Customer Service. Deshalb förderten wir den strukturierten Austausch bereits während des Projekts.
Anforderungen wurden gemeinsam besprochen, unterschiedliche Sichtweisen zusammengeführt und Kunden- sowie Serviceinformationen besser zugänglich gemacht. Diese Zusammenarbeit sollte über die Projektphase hinaus Bestand haben.
Sales und Service entwickelten damit nicht nur Anforderungen an eine Plattform. Sie gestalteten zugleich ihre künftige Zusammenarbeit.
Was sich im Alltag verbessert hat
Von Juli 2025 bis Juni 2026 wurden die servicerelevanten Anforderungen umgesetzt und mit der Weiterentwicklung der Customer-Service-Organisation verbunden. Dabei zeigten sich konkrete Verbesserungen:
- Weniger offene Reklamationen: Der strukturierte Lean-Prozess und das transparente Reporting reduzierten die Zahl offener beziehungsweise noch nicht bearbeiteter Reklamationen um rund 30 Prozent.
- Entlastung bei der Kundenstammanlage: Webformular und automatisierte Datenübernahme verringerten den manuellen Aufwand und entlasteten das Masterdata-Team um bis zu 30 Prozent.
- Bessere Übersicht: Strukturierte Serviceprozesse erleichterten die operative Steuerung und machten weitere Verbesserungsmöglichkeiten erkennbar.
- Mehr Sicherheit in der Projektarbeit: Die Prozessverantwortlichen erhielten Unterstützung bei Anforderungen, Prozessdesign, Tests und Trainings.
- Engere Abstimmung: Sales und Customer Service nutzten eine gemeinsame Informationsbasis und etablierten einen regelmäßigeren Austausch.
Eine Grundlage, die mitwachsen kann
Statt möglichst viele Funktionen gleichzeitig einzuführen, starteten wir mit klar definierten Basisprozessen. Das Serviceteam konnte sich mit den neuen Abläufen vertraut machen, ohne von der Funktionsvielfalt überfordert zu werden.
Gleichzeitig blieben weitere Entwicklungsmöglichkeiten im Blick. Die Plattform schuf eine nutzbare Grundlage; die internen Verantwortlichen erhielten Unterstützung, um darauf aufzubauen.
Was Unternehmen aus diesem Projekt mitnehmen können
Eine CRM-Einführung verbindet technische, fachliche und organisatorische Aufgaben. Besonders anspruchsvoll wird sie, wenn die entscheidenden Wissensträger gleichzeitig im Tagesgeschäft gebraucht werden.
Hier schafft klare Projektleitung Orientierung. Unser Beitrag lag darin, die Anforderungen des Customer Service wirksam einzubringen, ihre Umsetzung konsequent zu begleiten und die Zusammenarbeit zu stärken – in enger Abstimmung mit IT und Implementierungspartner.
Sie möchten eine neue Serviceplattform einführen und dabei Ihre Abläufe gezielt verbessern? Wir unterstützen Sie mit fachlicher Projektleitung, Prozesskompetenz und einem klaren Blick für die Umsetzung. Lassen Sie uns über Ihr Vorhaben sprechen.